Dette nettstedet bruker informasjonskapsler for å gi deg en mer personlig brukeropplevelse. Ved å bruke dette nettstedet godtar du vår bruk av informasjonskapsler. Vennligst les vår PERSONVERNERKLÆRING for mer informasjon om informasjonskapslene vi bruker og hvordan du kan slette eller blokkere dem.
Blogg:

Hvordan taklet virksomheten nedstengelsen - Hva har vi lært?

01. september 2020

Morten Thuve , Partner, rådgivning |
Dagfinn Buset , Partner og leder Sikkerhet og IT-risk |

Koronapandemien har utfordret en rekke aspekter i norske virksomheter: Tjenesteproduksjon, organisasjons- og virksomhetsstyring, kriseledelse og arbeidsgiverrollen - for å nevne noen. Flere virksomheter har valgt å gjennomføre en evaluering av hvordan organisasjonen har håndtert denne konkrete situasjonen, for å lære mer om hvordan bedre håndtere kriser i fremtiden. Her er tips til hvordan gjennomføre en slik evaluering.

Verdens helseorganisasjon har erklært covid-19 en global pandemi. Den norske regjeringen har iverksatt en rekke smitteverntiltak som er omtalt som de mest inngripende i fredstid. Mange virksomheter har operert med krisestab siden februar-mars. I tillegg til nasjonale pålegg har virksomheter måttet ta stilling til om de bør iverksette egne tiltak og et stort antall ansatte har blant annet måtte jobbe hjemmefra.

12. mars 2020 var et sentralt vendepunkt; da ble kommunenes barnehager og skoler stengt, og mange virksomheter med barnefamilier kom i en meget vanskelig situasjon. 

Hva kan man lære av denne situasjonen?

  • På kort sikt for å få tilbakemeldinger underveis og eventuelt justere kursen i den pågående kriseledelsen 
  • På mellomlang sikt for å få oversikt over gode erfaringer som kan danne et utgangspunkt for å utvikle virksomheten til «den nye normalen»
  • På lang sikt for å være bedre rustet på systemnivå for å håndtere lignende krisesituasjoner på et senere tidspunkt

Under finner du temaer som kan være til inspirasjon for egen virksomhet.

 

Kriseledelse og beredskapsplanlegging

Dette temaet handler om kriseledelsens arbeid og virksomhetens plan- og rutineverk for beredskapssituasjoner, eksempelvis.

  • Hvordan har ledelsen forstått situasjonsbildet fra globalt/nasjonalt nivå til sitt eget markeds-, organisasjons- og individnivå? 
  • Hvordan kan dere analysere, identifisere og forstå når det er riktig tidspunkt å gå over fra en definert krisesituasjon til en normaliseringsfase og la driftsorganisasjonen overta håndteringen av situasjonen?
  • Har dere en rask og nødvendig respons på hendelser og krisesituasjoner?
  • Hvordan ble interne og eksterne informasjonsbehov ivaretatt?
  • Hvordan har kriseledelsens arbeidsform og –metode fungert?
  • Hvilke praktiske læringspunkter (råd og veiledning) kan man gjøre for å forbedre kriseledelsen på kort og lang sikt?

Eksempler på problemstillinger som bør analyseres kan være:

  1. Hvilket informasjonsgrunnlag har kriseledelsen basert sine beslutninger på?
  2. Ble beredskapsplanverk benyttet?
  3. I hvilken grad er planverk og beslutninger basert på risikovurderinger?
  4. Ble kriseledelsen mobilisert på riktig tidspunkt?
  5. I hvilken grad har det vært definerte faseoverganger og hva har beslutningene bygget på?
  6. Hva har fungert godt og dårlig i kriseledelsens arbeid?
  7. I hvilken grad har virksomheten bygget kompetanse innen kriseledelse og beredskap?
  8. Hvordan kunne kriseledelsen ha gjort en enda bedre jobb?

 

Strategi

Dette temaet handler om hvorvidt virksomhetens strategi bør endres i den nye normalen – hva var bra i vår virksomhet fra før pandemien og hva ønsker vi ikke å ta med oss videre, eksempelvis:

  • Viser analysen at markedsforholdene, herunder kamp om talenter og kamp om kunder er påvirket, og hva bør konsekvensen være for fremtidig strategi?
  • Viser analysen hvordan leverandørkjeden har påvirket virksomheten gjennom krisen, og om dette bør få konsekvenser for valg av leverandørkjede fremover?

 

Eksempler på problemstillinger som bør analyseres kan være:

  1. Er det kunder vi ikke lenger bør ha?
  2. Er det ansatte som har vist særskilte egenskaper som vi bør bygge særskilt videre på?
  3. Er leverandørkjeden sårbar for kriser? Bør vi se på nye sourcing-strategier – Flytte eller sikre deler av leverandørkjeden?

 

Organisering

Dette temaet handler om virksomhetens interne organisering, eksempelvis:

  • Har organiseringen vært robust eller har det vært barrierer i håndteringen av krisen som er skapt som følge av organisatoriske forhold?

Eksempler på problemstillinger som bør analyseres kan være:

  1. Var ansvar og roller tilstrekkelig avklart på forhånd?
  2. Har dere hatt oversikt over styrker og svakheter i egen organisasjon?
  3. Hvordan har utfordringer fortløpende blitt fanget opp og håndtert?
  4. Hvordan har ledere ivaretatt sitt personalansvar?
  5. Har det vært god samhandling internt og på tvers i organisasjonen?
  6. Har det vært god samhandling mellom kriseledelsen og ledelsen?
  7. Har det vært god samhandling mellom ledelsen og eierne?
  8. Alt i alt – Responderte organisasjonen før og underveis slik den burde på nødvendige tiltak? Kunne dette vært løst annerledes ved å tilpasse organiseringen, roller, ansvarslinjer, fullmakter mv.?

 

Kommunikasjon og informasjon

Dette temaet handler om i hvilken grad det har vært god kommunikasjon og informasjon i krisesituasjonen, eksempelvis:

  • Hvordan har kommunikasjonen vært opplevd at ledelsen og de ansatte, hver for seg?
  • Hvordan har kommunikasjonen med kunder og leverandører vært?

Eksempler på problemstillinger som bør analyseres kan være:

  1. Har det vært god kommunikasjons- og informasjonsflyt fra kriseledelsen til ledelsen og ansatte internt?
  2. Har det vært god kommunikasjons- og informasjonsflyt fra virksomheten til markedet, kundene og leverandørene?

 

Driftskontinuitet

Dette temaet handler om hvordan virksomhetens drift og tjenesteproduksjon har blitt påvirket av krisesituasjonen, eksempelvis:

  • Hvordan la dere til rette for at driften kunne fortsette som normalt, umiddelbart, når krisen inntraff, og hvilke muligheter har dere lagt for å kunne opprettholde aktivitet over tid. 

Eksempler på problemstillinger som bør analyseres kan være:

  1. I hvilken grad har den kritiske virksomheten fortsatt latt seg gjennomføre?
  2. I hvilken grad er den kritiske virksomheten identifisert før hendelsen inntraff, og er kontinuitetsplanverket hensiktsmessig utformet?
  3. I hvilken grad har virksomheten vært forberedt på overgangen til hjemmekontor for ansatte (forberedt tilgang til nødvendige dokumenter og systemer)?
  4. Hvilke planer for driftskontinuitet under alvorlige påkjenninger bør virksomheten ha?

 

Hva kjennetegner god kriseledelse og -håndtering? 

I evalueringene vil vurdering av kriseledelse være et helt sentralt element. Basert på vår erfaring, og beste praksis, kjennetegnes god kriseledelse særlig av følgende elementer:

  • God kriseledelse oppnås ved å ha et godt sammensatt team i kriseledelsen som kjenner sine oppgaver, innehar tilstrekkelige mandater og fullmakter, og har tilstrekkelig trygghet og kompetanse til å fylle sin funksjon i kriseledelsen. Kjernen i dette er at ansvar og roller følger etablerte organisasjonsstrukturer, at tiltak og handlinger ivaretas på riktig nivå i organisasjonen og at det er et effektivt samvirke for å gjennomføre de beslutningene som fattes.  
  • God kriseledelse kjennetegnes også ved trygghet i bruk av planverk og tiltakskort, og eventuelle krisehåndteringsverktøy, samt kunnskap om relevante samarbeidsaktører, og hvordan disse kan benyttes i krisehåndteringen.
  • Videre kjennetegnes god kriseledelse av å være både proaktiv og reaktiv i sin krisehåndtering, dvs. være i stand til å opparbeide seg en felles situasjonsforståelse, og iverksette beslutninger, uten opphold, ut i organisasjonen.
  • God kriseledelse/-håndtering forutsetter at virksomheten har etablert strukturer og prosesser for risikohåndtering som sikrer evnen til å forebygge og begrense skadevirkningene når uønskede hendelser inntreffer.
  • God kriseledelse/-håndtering kjennetegnes av et effektivt og målrettet samvirke mellom kapasiteter innenfor de ansvarlige organisasjonsleddene.
  • God kriseledelse/-håndtering forutsetter evne til å kommunisere risiko og risikoreduserende tiltak effektivt.

Krisehåndtering dreier seg ikke bare om å få oversikt og gjøre tiltak, men det handler også om ha en løpende beredskap for kjente og ukjente risikoer. Sett i ettertid er det nok mange som tenker at man faktisk kunne sett for seg et scenario der smitten i Kina spredde seg og påvirket hele vårt eget økosystem, men mange valgte å ikke tro dette, naturlig nok, da det ikke har skjedd oss i moderne tid.

Nå har vi lært at vi bør ha et videre risikobilde når vi planlegger vår beredskap. At den norske stat har reddet mange arbeidsplasser og bedrifter er ikke noe vi kan ta for gitt. Det beste er å selv gjøre seg minst mulig sårbar, ved å ta de rette grepen.

 

Den nye normalen

Kriseledelse handler om å forebygge og begrense skadevirkningene av en hendelse og om å raskest mulig komme tilbake til en normalsituasjon. Men situasjonen dette året har lært oss at hva vi kaller normalen kanskje ikke er nøyaktig lik den vi hadde før. Det forventes store endringer i mange bransjer i «den nye normalen». Mange endringer er basert på gode erfaringer fra krisehåndteringen, og skyldes at virksomheter ser muligheter for å etablere et konkurransefortrinn, og mange virksomheter vil få nye markedsmuligheter som følge av at andre virksomheter endrer sine krav og behov. De åpenbare innføring av nye mobilitetsløsninger for arbeids- og møteplasser, muligheter innenfor digitalisering, muligheter innenfor berøringsfrie løsninger, for eksempel for åpning av dører, toaletter, butikker mv., men også mange andre og mer avanserte innovative løsninger spås.

 

Gjennomføring av evalueringen

Dere kan gjennomføre evalueringen på mange måter, men vi anbefaler bred involvering av ansatte, mellomledere, toppledere, kriseledelse, tillitsvalgte og eiere. Involver gjerne også kunder og leverandører. Undersøkelsen bør ha strukturerte spørsmål, men med ulike vektlegging avhengig av hvem som spørres. Vi anbefaler at dere gjennomfører undersøkelsen ved intervjuer, gruppeintervjuer og/eller spørreundersøkelser, gjerne en kombinasjon av disse.

Formålet med intervjuene er å gå i dybden på problemstillingene og få en dypere forståelse av både årsaker og virkninger. Intervjuene kan gjennomføres i etterkant av spørreundersøkelsen, der undersøkelsen danner utgangspunkt for diskusjonen i intervjuene / gruppeintervjuene. Vi tror det er viktig at evalueringen er tydelig på både fakta og vurderinger, slik at den er systematisk og etterrettelig i sine anbefalinger.

Dere kan også vurdere å gjøre en evaluering i flere faser, fra f.eks. selve krisen våren 2020, omstillingen sommeren og tidlig høst 2020 og deretter overgangen til ny normal. På denne måten blir virksomheten mer bevisst på de ulike fasene og unngår i ettertid at tilpasningen til den nye normalen «bare ble sånn».

BDOs erfaring fra møter med kunder er at de som har en oversikt over virksomhetens risikobilde, samt har gjort forberedelser, raskere vil kunne tilpasse seg endrede rammebetingelser og nye situasjoner. Det er derfor vår anbefaling at tiden frem til neste krise utnyttes til evaluering og implementering av kontinuitet- og beredskapsløsninger.

 

Har du noen spørsmål, må du gjerne ta kontakt med oss.