• Kommunal innovasjon
Blogg:

Kommunal innovasjon kommer ikke av seg selv

03. desember 2018

Er samspillet mellom kommune og stat innovasjonshemmende eller innovasjonsfremmende?

Tjenestenivået i norske kommuner varierer sterkt. Det eksisterer ingen effektive sanksjoner eller insentiver som bidrar til at de dårligste kommunene forbedrer seg. Staten bør ha en større rolle i å sikre at norske kommuner bruker innovasjon for å levere bedre tjenester mer kostnadseffektivt. 

Begrepet radikal tjenesteinnovasjon har blitt benyttet blant annet i Danmark for å sette fokus på at det i fremtiden må forventes større grad av nytekning for å møte økte forventninger fra befolkningen. Mange kommuner har både visjoner og ressurser som er egnet til å sette tjenesteinnovasjon på kartet. Mange kommuner har vært særlig dyktige til å utvikle nye tjenestemodeller ved å utnytte teknologi, og mange har verdier som oppfordrer ansatte og ledere til å være innovative. Tjenesteutviklingen knyttet til f.eks. saksbehandling på nett har utviklet seg raskt og positivt de siste årene. Vår påstand er likevel at tjenesteinnovasjonen er kommet for kort, går for sakte, og er for lite radikal.

Vi vil påstå at det er tjenestene som representerer kollektive goder som er de som har utviklet seg raskest og mest de siste årene, og da særlig ved bruk av teknologi. Hva med de individuelle og rettighetsbaserte tjenestene? Særlig tjenestene innenfor helse og omsorg, sosial, oppvekst og utdanning. Hva er det som gjør at det ikke skjer endringer i samme tempo, og ikke minst endringer som kan sies å innebære en radikal innovasjon, innenfor disse tjenestene?

 

Innovativ eldreomsorg?

Vi vil eksemplifisere utfordringene gjennom eldreomsorgen. Vår påstand er at det er et grunnleggende behov for å drøfte hele eldreomsorgen i Norge. Hvilke innovative aktiviteter ser vi innenfor dette fagfeltet i dag? Jo, også her tyr man til bruk av teknologi; såkalt velferdsteknologi. Men er dette radikal tjenesteutvikling, eller mer et forsøk på å effektivisere innenfor dagens tjenestemodell?

Det er langt på vei blitt et kjennetegn ved dagens eldreomsorg at ingen av oss som i dag er fremtidig brukere av denne tjenesten gleder oss til å møte disse tjenestene. Dette til tross for at de som bestemmer selv er i samme livsløp som oss andre. Sett i stort er det ubegripelig at vår generasjon er med på å sementere en tjenestemodell slik vi selv ikke ønsker å møte den. Det savnes en koordinert innovasjonskraft mellom innovasjonsmiljøer, brukere, pårørende, dagens unge mv. med hensyn til hvilke tjenestemodeller vi skal utvikle for fremtiden. Mange kommuner har satset på eldreomsorgen. Like fullt velger man å definere tjenestene i en omsorgstrapp med fokus på hva som er effektivt og tilstrekkelig, sett fra kommunens ståsted. Større fokus på heldøgnsbemmanede omsorgsboliger og hjemmebaserte tjenester, vekk fra sykehjem, er en utvikling som samfunnet generelt vil mene er til det bedre på bekostning av institusjonsbasert omsorg i store sykehjem. Slik sett skjer det en utvikling i riktig retning. Organiseringen av tjenestetilbudet endres, innpakningen endres og opplevd kvalitet forbedres, men modellen er den samme – Det er noen brukere, noen pleiemedhjelpere og noe helsepersonell som samspiller etter gamle mønstre. Selve tjenestemodellen fortsetter som før.  Hva er det som hindrer at man tenker helt nytt, og hva skal til for at innovasjonstakten kan skyte fart?

 

Innovasjon blir ikke satt i system

Et lite eksempel er hjelpepleieren som ble svakt dement og hvor utviklingen av sykdommen var langsom. Etter noen år med hjemmebaserte tjenester, fikk hun plass på dagsenter. Etter første dag på dagsenteret kom hun hjem og viste stor glede over at hun hadde begynt å jobbe igjen. Hun «aksepterte» raskt at hun ikke fikk penger, men at de hadde behov for hennes hjelp. Neste morgen, og i flere år fremover, stod hun opp om morgenen, pyntet seg og stilte på sin nye jobb. Hun var ikke der, ifølge henne selv, for å passe på de andre brukerne, men som en avlastning og en som kunne gi råd som erfaren til de andre pleierne. Så lenge de kunne bruke henne, var hun villig til å møte opp slik hver dag. Alt dette ble utviklet som en historie av hennes selv. Alle; pårørende og personellet på dagsenteret, inkludert sjåføren som hentet om morgenen og kjørte hjem på ettermiddagen, var med på hennes oppfatning av virkeligheten. Dette gjorde hennes hverdag meningsfull og aktiv, noe som antakelig forlenget livskvalitet både fysisk og mentalt med flere år. Før, da hun var «for frisk» til å tilbys plass på dagsenter, ble hun passivisert hjemme i egen leilighet og hadde en meget dårlig utvikling. Det skal også legges til historien at hun egentlig ikke fikk plass på dagsenter, men at det kun var korttidsopphold. Ledelsen på dagsenteret så den positive utviklingen og lot henne allikevel være der. De sikret henting og bringing gjennom en egen vaktmesterressurs. Kommunen selv hadde ikke midler til slikt. Løsningen hennes ble med andre ord realisert som følge av at ansatte trosset sin egen kommune og så muligheter fremfor utfordringer. Men det er samtidig for oss ikke åpenbart at de samme ansatte vil nå frem med sin modelltenkning dersom de hadde spurt kommunens sentrale administrasjon og tildelingsenhet om ressurser til dette.

Eksempelet er enkelt og helt sikkert ikke ukjent blant pleiepersonell. Eksempelet er ment å illustrere vår påstand om at innovasjon i dag ikke er satt i system, men tvert imot drevet av enkeltpersoner til tross for systemet. Hvorfor blir ikke denne typen innovasjon satt i system?

 

Tjenesteinnovasjon er krevende

Eksempelet over kunne vært satt i system for alle eldre – Alle eldre har i et langt arbeidsliv opparbeidet kunnskap og egenskaper som gjør at de kunne bidratt i et avgrenset samfunn til stor glede for hverandre og andre. I dag er dette forbeholdt «friske» eldre, og ikke de sykeste. Friske eldre, som kan aktiviseres gjennom arbeid, får tilbud om dette på frivillighetssentraler og liknende, mens tyngre pleietrengende er utenfor radaren for denne typen aktivisering. Det finnes også mange andre gode eksempler på tjenesteutvikling. Felles for de fleste er at utviklingen sjelden er satt i system. Andre eksempler på annerledestenkning er å tilby nybygg der man kan kjøpe seg inn og utvikle sin egen omsorgsmodell med eget driftsstyre bestående av ansatte, brukere og pårørende.

Tjenesteinnovasjon er krevende. Der ledere og ansatte ser muligheten, må et større system evne å ta fatt i disse. Ledere og ansatte har ikke ressurser til å koordinere på vegne av mange, og må i stedet velge å fokusere på å gjøre det beste ut av hverdagen til beste for sine brukere; her og nå. Noen kommuner er flinke til å prøve ut nye tjenester; etablere prosjekter og frikjøpe ansatte, men den tradisjonelle tjenestestrukturen lever allikevel videre; sykehjem med stadig strammere bemanning, hjemmesykepleie der man har stadig mindre tid til brukeren, dagsenter der man er heldig hvis man får en luftetur og trim i ny og ne. I enkelte kommuner er sykehjemmet til og med plassert i en annen kommune, i et interkommunalt samarbeid, for å kunne drive med lavest mulige kostnader.

 

Bygge nye omsorgsmodeller

Når få ønsker en tjeneste slik den er utformet i dag, bør det reises en debatt om statsbyråkratene evner å drive tjenesteinnovasjonsprosesser på nasjonalt nivå. Det står ikke på de som jobber i tjenesten, men det står på dem som bevilger penger og utformer regelverk - Penger og regelverk som trengs for å imøtekomme det økende behovet for eldreomsorg i framtiden.

Fortsetter dagens tjenestestruktur viser prognoser 25 år frem i tid at det vil være over 30 prosent færre arbeidstakere per eldre enn det er i dag. Så kan man jo stille et retorisk spørsmål om hvordan man tenker at dette skal løses – Ved å la de eldre være enda mer hjemme og overlate omsorgsarbeidet til teknologien – «Hei, dette er iPad’en til fru Hansen, har du det bra i dag, og har du husket å ta pillene dine?», eller ved å bygge omsorgsmodeller som du og jeg og dagens øvrige middelaldrende helst vil se oss selv som en del av fremover?

 

Byråkratiet må opp til debatt

Man kan med andre ord fortsette i dagens spor og i verste fall få en langt mer ressurskrevende versjon av dagens eldreomsorg, eller enda verre; en kollaps og et tjenestetilbud som ikke klarer å møte de grunnleggende tjenestene innbyggerne har behov for. Det er ikke tvil om at tjenesteinnovasjon på flere plan må til for å møte denne utfordringen, og at hele tjenestestrukturen må debatteres. Men for å få til dette må hele byråkratiet opp til debatt. Hvor er våre reformvillige stortingspolitikere når fremtidens tjenester skal utvikles. Reformene, som f.eks. NAV, kommunereformen og Helsereformen, gjennomføres med imponerende gjennomføringsevne, men har i all hovedsak vært strukturreformer. Hvor skapes tjenestereformene; de reformene som gjør at innholdet i de individuelle tjenestene endres? Hvilken rolle skal kommunene ha, og hvilken rolle skal staten ha? Vi har ikke alle svarene, men en stat som samler de gode ideene og legger til rette for iverksettelse vil etter vår vurdering være et riktig steg i riktig retning; et utviklingsdepartement; et «fremtidens departement». Dialogmøter, støtte til forskning og utvikling, definerte satsinger på særlig utsatte grupper mv er vel og bra, men det ender stort sett med virkemidler inn i etablerte tjenestemodeller. Vi savner det visjonære og det tverrpolitiske, entusiastiske, i kombinasjon med gjennomføringskraft.