18. august 2020
BDO gjennomfører årlig en bransjeanalyse som gir verdifull innsikt i Norges største fastlandsnæring. Basert på analysen og intervjuer med over 150 bransjeaktører vil vi trekke fram de viktigste utfordringene små og mellomstore aktører møter når de vokser. Vi peker samtidig ut noen mulige tiltak for å opprettholde og bedre marginene.
Årets Bygg- og anleggsanalyse er nå under utvikling og lanseres november 2020. BDOs Bygg- og anleggsanalyse for 2018 viste at byggebransjen de tre foregående årene har opplevd en omsetningsvekst på mellom 8% og 10%. Samtidig var 2018 andre året på rad med reduserte marginer, med en snittmargin på 4,2%. Forskjellene mellom aktørene basert på størrelse er interessante. De små (30 – 250 Mnok) hadde i 2018 en driftsmargin på 4,4%, de mellomstore (250 – 500 Mnok) ligger på 4,1%, mens de store (>500 Mnok) ligger på 2,7%. Bildet viser altså at det er krevende å vokse samtidig som man skaper gode marginer i denne bransjen.
Hovedutfordringene til de mindre aktørene
Høy konkurranseintensitet
Byggebransjen kjennetegnes av svært lave inngangsbarrierer. Det kreves lite kapital for å starte opp. De lave inngangsbarrierene, kombinert med god tilgang på oppdrag, bidrar til høy konkurranseintensitet. Vår Bygg- og anleggsanalyse viser at konkurranseintensiteten målt ved Herfindal-Hirschman-indeksen har økt betraktelig de siste 10 årene. Denne konkurranseintensiteten bidrar til prispress. Selv om konkurranseintensiteten klart er høyest blant de små aktørene, er den også betydelig hos de mellomstore og store aktørene. Å oppnå gode marginer i et marked med høy konkurranseintensitet er en utfordring.
Tilgang til dyktige folk
Når antallet og størrelsen på oppdragene vokser, trenger man flere folk. Analysen viser at det er krevende å opprettholde gode marginer samtidig som man vokser. Den kanskje viktigste faktoren for å oppnå gode marginer er mange nok dyktige folk. Små selskaper har gjerne en kjerne med dyktige prosjektledere og team som fungerer godt sammen. Når man vokser er man avhengig av å få tak i nok flinke folk som kan sikre god prosjektplanlegging og gjennomføring. I tillegg skal disse folkene kjenne bedriftens kultur og jobbe godt sammen med resten av prosjektteamet. Å sikre at man har nok flinke folk er en utfordring.
Mer komplekse prosjekter gir større risiko
Små selskaper har gjerne spesialisert seg innenfor de prosjekter eller fag som utføres. Dette er prosjekter de kan godt, hvor de har relativt god kjennskap til prosjektrisikoen og derav et godt utgangspunkt for riktig prising. Etterhvert som selskapene vokser ser man gjerne at prosjektmiksen endres. Prosjektene blir større og nye kontraktsformer tas i bruk. Dermed endres risikobildet fra å være relativt godt kjent til å bli mer komplekst. Å prise og følge opp den økte risikoen og kompleksiteten er en utfordring, og undervurderes ofte.
Redusere avhengigheten til nøkkelpersoner
Små selskaper har ofte stor avhengighet til nøkkelpersoner. Nøkkelpersonene er gjerne eier og/eller daglig leder som historisk har vært svært tett på oppfølgingen av prosjektene. Prosjektporteføljen er gjerne ikke større enn at nøkkelpersonene evner å ha kontroll på porteføljen. Når selskapene vokser, øker antall prosjekter og/eller prosjektene blir større. Dette gjør det enda mer krevende, om ikke umulig, å følge opp alle prosjektene på samme måte som tidligere. Å redusere nøkkelpersonavhengighet er en utfordring.
Mulige tiltak for å bedre marginene
Utvikle tydelig kultur og kompetanse
For å få tak i de rette folkene er selskapet avhengig av en tydelig bedriftskultur. Dette er avgjørende for at disse skal fungere optimalt i selskapet. Ledelsen må definere hva slags kultur og verdier som er nødvendig for å realisere bedriftens mål og strategi. En tydelig bedriftskultur gjør det enklere både å få tak i- og utvikle nye folk med rett holdning og kompetanse. Samtidig bidrar det til å skape momentum og retning. Når ønsket kultur er definert, kreves en tydelig tone fra ledelsen, samt at dedikerte mellomledere tar med seg budskapet og holdningene ut på byggeplassen. De fleste av aktørene som lykkes har et formalisert program for å nå ut til hele organisasjonen.
Risikostyring i prosjekter
I takt med at man vokser, endres normalt også prosjektmiksen. Man påtar seg flere og større prosjekter, gjerne uten at man endrer rutinene tilsvarende. I praksis fører det til at man behandler store prosjekter med større risiko på samme måte som små prosjekter.
Konsekvensen er at risikoer og muligheter ikke identifiseres, prises og følges opp med tiltak.
De som lykkes har gode rutiner og verktøy for å identifisere muligheter og risikoer, og priser disse i innledende fase. Det er viktig å ha kompetanse som kan belyse flere dimensjoner for å få et komplett risikobilde. I tillegg evner man å identifisere tiltak. Hvor kompleks modellen er, avhenger av størrelsen og kompleksiteten i prosjektene, men risikovurdering må uansett gjennomføres.
Under produksjonsfasen gjøres det løpende/periodevise oppdateringer av risiko, muligheter og tiltak. Dette gjør at man til enhver tid er i stand til å identifisere og påvirke risikoer og muligheter før de oppstår. Når prosjektet er ferdig samler man dataene fra prosjektet i en «erfaringsdatabase» slik at man kan øke presisjonsnivået i fremtidige risikovurderinger.
Ledelsesoppfølging og rapportering
For at ledelsens oppfølging av virksomheten skal være effektiv, må man ansvarliggjøre personer i organisasjonen. Et viktig ledd i dette arbeidet er å etablere et hensiktsmessig rapporteringsformat. Operasjonelle KPIer og informasjon er, ut ifra et lønnsomhetsperspektiv, viktigere informasjon enn forrige periodes regnskapstall.
For å kunne vurdere økonomien i prosjektet vil følgende være eksempler på relevant informasjon:
- Oppdatert sluttprognose
- Fullføringsgrad
- Likviditet
- Status tillegg og endringer
- Gjenværende risiko (beskrivelse og beløp)
- Gjenværende risikoavsetning
I tillegg vil det gjerne være selskaps- eller prosjektspesifikke forhold som tilsier behov for ytterligere informasjon. Eksempelvis bør et selskap/prosjekt med mye egenproduksjon antakelig ha en KPI på de viktigste egne fagene. Informasjon om HMS og kvalitet (kvalitetsavvik) må også følges opp.
For at rapporteringsrutinen skal fungere optimalt er det viktig at rapportering skjer periodevis til faste tidspunkter. I tillegg må formatet være likt for alle prosjekter, og rapporten må være relativt enkel både å utarbeide og forstå. Prosjektleder må ansvarliggjøres for økonomien og fremdriften i prosjektet og bør ha ansvaret for å utarbeide rapporteringen. Videre er det avgjørende at rapporteringen oppleves som nyttig og relevant slik at den faktisk blir brukt av ledelsen. Rapporteringen må gjøre det enkelt for ledelsen å prioritere hvilke prosjekter som krever spesiell oppmerksomhet.
Les mer på vår bransjeside for bygg- og anlegg.