• LEAN – menneskene i organisasjonen som den viktigste drivkraften for endring
Blogg:

LEAN – menneskene i organisasjonen som den viktigste drivkraften for endring

27. januar 2020

Sven-Erik Antonsen og Merethe Mæland |

Lean i offentlig sektor handler om å optimalisere måten man jobber på for å sikre at tjenestemottakerens behov blir dekket på en så god og effektiv måte som mulig. I motsetning til tradisjonell effektivisering er Lean-implementering en opplæringsprosess der målet er å sette ansatte i stand til å jobbe med kontinuerlig forbedring. Det er menneskene i organisasjonen som er den viktigste drivkraften for endring, men dersom man ønsker et annet resultat, må måten det arbeides på, endres. Lean er en verdifull forbedringsfilosofi som også gir metode og verktøy som kan benyttes, for å møte behovet for effektivisering og endring i offentlig sektor for å levere bedre tjenester på en mer hensiktsmessig måte i framtiden.

Hva er Lean

Lean er en forbedringsfilosofi der det endelige målet er å utvikle en kultur hvor alle ansatte i sitt daglige arbeid har et kritisk blikk på dagens arbeidsprosesser for å finne forbedringsmuligheter. Lean kan implementeres innenfor en del av virksomheten eller gjennom et større program for hele virksomheten. Det kritiske er, uansett hvilken organisatorisk enhet som skal ta i bruk denne filosofien, at man har fokus på hele arbeidsprosesser.

Her må det legges inn en modell med de fem Lean-prinsippene. 

Figuren viser de fem Lean-prinsippene. Prinsippene implementeres i en logisk rekkefølge, og i en organisasjon der Lean er implementert, vil alle prinsippene være tilstede.

Det første trinnet i arbeidet med Lean er å avklare hva som er av verdi for tjenestemottakerne. I offentlig sektor er dette knyttet til å identifisere det som er av betydning for den som mottar tjenesten, og legge dette til grunn for å definere og prioritere endringer og forbedringer.

Prinsipp nummer to er å kartlegge og beskrive flyten i hvordan tjenesten produseres eller leveres, inkludert alle aktivitetene ved levering av tjenesten. I denne prosessen identifiseres flaskehalser og alt som hindrer tjenesten i å bli utført på den mest hensiktsmessige måten. For å oppnå forbedringer i en prosess, må du forstå prosessene og problemene.

Det neste prinsippet – og steget i implementering av Lean – er å arbeide med å fjerne flaskehalser og elementer av sløsing med formål å skape effektiv arbeidsflyt gjennom hele prosessen med minst mulig uhensiktsmessige aktiviteter og tidsbruk.

Deretter etableres og forankres den nye forbedrede og standardiserte arbeidsprosessen med tydelige mål for styring av hva som er god kvalitet og riktig flyt for levering av den aktuelle tjenesten.

Under siste prinsippet for implementering av Lean strever man etter å bli stadig bedre gjennom å arbeide med kontinuerlig forbedring av arbeidsprosessene. Det skal være en kultur som lærende organisasjon.

Med tydelig beskrivelse av prosessen, tydelige krav til hva som er en god leveranse, av størst mulig verdi for brukeren, involveres de ansatte til selv å finne muligheter og tiltak for å endre og forbedre sin egen arbeidsplass.

Å innføre Lean er ikke et engangsprosjekt, men en kontinuerlig prosess. Derfor omtales Lean ofte som en filosofi og en kultur, mer enn en metode. Lean er således noe som implementeres i en organisasjon. Å kun omtale Lean som et prosjekt, for eksempel et forbedringsprosjekt, er misvisende, da Lean ikke er et prosjekt i seg selv. Å starte opp og sette i gang tiltak for å implementere Lean kan derimot være et prosjekt (opplærings- og innføringsprosjekt). Forbedringsarbeid kan resultere i at virksomheten setter i gang prosjekter for å utvikle og implementere slike tiltak. Lean er en forbedringsfilosofi som skal ende i en forbedringskultur når den er ferdig implementert. Vi snakker ofte i dagligtale om ”å bli Lean”.

Et viktig kriterium for en vellykket implementering av Lean er opplæring av de ansatte i Lean-prinsippene, -verktøyene, og hva som skal til for å skape en kultur for læring. Læring i Lean er organisatorisk læring der alle skal dra lærdom av feil og uhensiktsmessig arbeidsflyt. Dette krever at man har en kultur som innebærer at feil er en kilde til læring, og ikke grunnlag for straff og/eller fratatte goder.

 

Implementering av Lean i offentlig sektor

I arbeidet med å implementere Lean vil organisasjonen bli utfordret til å tenke effektivitet på en ny måte. Den mest vanlige måten er ressurseffektivitet, altså om man bruker tilgjengelige ressurser på en effektiv måte. Å tenke flyt, og det å organisere prosessen så effektivt som mulig for å gi ønsket verdi for brukeren, kalles flyteffektivitet eller prosesseffektivitet i Lean.

Kartlegging av arbeidsprosesser – eller tjenestens verdistrøm – er en viktig del av å bli Lean fordi det gir en felles forståelse av hvilke aktiviteter som inngår i en verdistrøm frem til tjenestemottakeren. Verktøyet innen Lean for å kartlegge prosesser og identifisere forbedringer, er verdistrømsanalyser. I disse analysene kartlegger man prosessen fra ende til ende, per tjeneste. Ledelse av verdistrømmer er en prosess der man planlegger og styrer Lean-forbedringer som en helhet gjennom systematisk datainnsamling og analyse. Målet for gjennomføringen av en verdistrømsanalyse er å skape en flyt som gjør at tjenesten flyter så problemfritt som mulig ut til kunden eller brukeren.

Det er ikke tradisjon i offentlig sektor for å visualisere arbeidsoppgavene i verdistrømmer. Offentlig sektor organiseres tradisjonelt faglig heller enn i verdistrømmer, der hver fagavdeling/enhet utfører en isolert del av en leveranse uten nødvendigvis å kjenne detaljer i resten av arbeidsprosessen. Mange kommuner, direktorater og departementer er i dag i endring, og man har etter hvert flere gode erfaringer og eksempler på vellykket implementering av Lean i offentlig sektor også i Norge. Lean-filosofien, både gjennom metode og ved bruk av Lean-verktøykassen, svarer også godt ut de nyere reformer i offentlig sektor, blant annet tillitsreformen i kommunesektoren. Her søker man å fjerne seg fra strenge regelstyrte kontrollregimer med høy grad av rapportering og over til en mer tillitsbasert organisering med tydelige spilleregler som alle kjenner til.

For Lean i administrasjonsprosesser har vi først og fremst tre fokusområder: 1) Eliminere sløsing og maksimere flyt, 2) Planlegge og styre (driftsfokus) og 3) Brukeropplevelse (service).  

 

Eliminere sløsing og maksimere flyt

I Lean-filosofien har den ideelle arbeidsprosessen god flyt, det vil si at det er minimalt med venting for å motta tjenesten, tjenesten gis rett første gang og tjenestemottakeren oppfatter at han/hun mottar verdi. Dersom arbeidsprosessen ikke har en optimal flyt, er årsaken ofte ulike former for sløsing. Sløsing i denne sammenheng er aktiviteter i verdistrømmen som ikke er med på å skape verdi for tjenestemottakeren. Sløsing kan forekomme i mange ulike former, blant annet unødvendige aktiviteter, flaskehalser og tidsforsinkelser, venting på grunn av manglende system for prioritering, feilretting mv.

Etter at arbeidsprosessene er kartlagt, analyseres aktivitetene. Grovt sett kan man dele oppgavene inn i tre kategorier;

  1. Verdiskapende oppgaver som gir direkte verdi for tjenestemottakeren, eksempelvis når en sak eller pasient behandles.
  2. Pålagte eller nødvendige oppgaver, men som ikke oppleves å gi verdi for tjenestemottakeren. Det kan være krav i regelverk for å ivareta personvern, eller ekstra kontroll for utdeling av medisiner.
  3. Sløsing, altså oppgaver som verken er nødvendige eller oppleves å gi verdi for tjenestemottakeren, eksempelvis når en sak ligger og venter på å bli behandlet, eller at en pasient venter på utskrivelse på grunn av manglende tilgjengelige ressurser med myndighet til å skrive ut pasienter.

I verktøykassen vil en organisasjon som er blitt Lean, ha med seg kunnskap om hvordan man kan jobbe med å skape flyt og redusere sløsing. Sløsing deles i klassisk Lean-litteratur inn i syv hovedformer, men vi har valgt også å ta med en siste form som for mange kunnskapsbedrifter er en av de viktigste formene for sløsing; sløsing av talent eller u-utnyttet kunnskap hos medarbeidere.

Her må det legges inn en figur: Lean verktøykasse mot sløsing.

 

Lean styring og kontroll

Et eksempel på sløsing i arbeidsprosesser kan også være unødvendig kontroll og byråkrati. Svaret blir å fokusere mer på kjerneoppgavene, men likevel ikke å gå bort fra overordnet mål- og resultatstyring. Det viktigste verktøyet for å jobbe med styring og kontroll i Lean-verktøykassen er visuell ledelse og tavlestyring. Man skaper operasjonell effektivitet ved å synliggjøre virksomhetens mål på alle nivåer i organisasjonen, ved å operasjonalisere målene til riktig nivå og område innen hver enhet og ved å visualisere dette slik at det er tilgjengelig og forståelig for gruppen ansatte som skal levere tjenestene.

Operasjonell effektivitet handler om at man har prosesser og en operasjonell drift som støtter best mulig opp under de målene for virksomheten, og i tillegg at man leverer best mulig i henhold til tjenestemottakers behov, altså det som gir verdi for tjenestemottaker. Skal de ansatte ha en god forståelse for dette, kreves det at de ansatte deltar aktivt i å sette målene, og følger opp styring og kontroll med at man når målene. På den måten kan man benytte Lean til å øke produktiviteten og effektiviteten i virksomheten. For å sikre at dette er en vedvarende prosess, må man kombinere visuell ledelse med kontinuerlig forbedring.

 

Kontinuerlig forbedring som virksomhetens nye mantra

Etter en fase med implementering av Lean er tiden moden for å gå videre til neste trinn mot en Lean-kultur; kontinuerlig forbedring. Dette er ikke en prosess eller et prosjekt, men tankegang og verdier som gir føringer for ønsket atferd. Men, som for første delen av Lean-implementeringen, må også dette nivået av Lean implementeres gjennom opplæring og trening. Man blir aldri fullt utlært. Derfor ser vi at virksomheter jobber med Lean-filosofi som en integrert del av virksomhetens kultur, år-etter-år, uten noen gang å konkludere med at prosjektet er ferdigstilt. Det er alltid nye kilder til læring og forbedring.

Kontinuerlig forbedring handler om å finne de små tiltakene som stadig vil ta virksomheten nærmere en optimalisert arbeidsprosess. Her ligger motivasjonen i Lean-filosofien; de ansatte er satt i stand til, gjennom opplæring, å ha løpende 

oppmerksomhet på å forbedre verdistrømmer for å levere best mulig tjenester.

Figuren nedenfor omtales som en PUKK-sirkel (PDCA på engelsk), og er et vesentlig verktøy i forbindelse med å arbeide med kontinuerlig forbedring.

Her må det settes inn en Figur: Modell for kontinuerlig forbedring - PUKK.

Modellen sikrer at man involverer og gjør medarbeiderne ansvarlige i å videreutvikle og forbedre sin egen arbeidssituasjon. Den gir også et rammeverk for å fullføre tiltak og aktiviteter slik at man ikke kun blir eksperter i å sette i gang og starte på tiltak, men også kontrollerer at det blir fullført og korrigert dersom man ikke oppnår ønsket resultat. Denne modellen er også grunnsteinen i arbeidet med å implementere kvalitetsledelse i en organisasjon.

Gjennom kontinuerlig forbedring opplever de ansatte at de er en viktig og verdifull del av en helhetlig arbeidsprosess, og de opplever at de får være med å endre og optimalisere dennes verdi.