Dette nettstedet bruker informasjonskapsler for å gi deg en mer personlig brukeropplevelse. Ved å bruke dette nettstedet godtar du vår bruk av informasjonskapsler. Vennligst les vår PERSONVERNERKLÆRING for mer informasjon om informasjonskapslene vi bruker og hvordan du kan slette eller blokkere dem.
  • Hva kjennetegner god styring og kontroll i kommunal sektor?
Blogg:

Hva kjennetegner god styring og kontroll i kommunal sektor?

01. oktober 2016

I privat og offentlig sektor har vi de siste årene sett at det utarbeides stadig mer helhetstenkende modeller for styring og kontroll av virksomheten. Tanken om at alt kan måles og styres i ett system, herunder ledelse, tjenesteutøvelse, økonomi, personalutvikling, prosjekter, mv. er urealistisk og i beste fall svært ressurskrevende å forsøke å implementere, og effekten er normalt liten. Dette hindrer ikke at enhver virksomhet bør definere hva som kjennetegner den organisasjonen de ønsker å være, og de ulike tiltak og målsettinger som anses nødvendig for å nå dit. Vi har i denne artikkelen sammenstilt de tilbakemeldinger vi har fått fra rådmenn med hensyn til hva de selv betegner en kommune med god styring og kontroll, og videre de viktigste kravene dette stiller til rådmannen eller byrådslederen som kommunens øverste administrative ledelse.

 

Hva kjennetegner en kommune som har god styring og kontroll?

En kommune som har god styring og kontroll er en kommune der det oppnås mer tjenester for pengene, og der det ytes en rettferdig, effektiv og god forvaltning. Utfordringen er å gi innbyggerne best mulig tjenester innenfor ansvarlige rammer. Dette kan vi oppnå gjennom å:

  • Etablere en åpen, ærlig og tydelig kommunikasjon av leveranser og prioriteringer mot brukere, innbyggere og omverden for øvrig
  • Samordne ressurser og balansere fokus på tvers av sektorer
  • Gjennomføre endringsprosesser for å oppnå kontinuerlig forbedring og utvikling
  • Etablere tydelig ansvar- og rolleforståelse mellom politikerne, rådmannen og resultatenhetsledere
  • Utvikle gode kommunale ledere
  • Skape vekst gjennom medarbeidere og kulturbygging

 

God styring og kontroll setter store krav til ledelse

Det nevnes særlig tre ledelsesutfordringer knyttet til det å utvikle en kommune med god styring og kontroll. Disse er krevende og tidvis motstridende:

  1. tilrettelegge for gode politiske beslutninger
  2. tilrettelegge for god forventningsavklaring
  3. lede og utvikle egen organisasjon

I denne artikkelen har vi forsøkt å utdype disse styringsutfordringene som ledelsen i en kommune står ovenfor.

 

Tilretteleggelse for gode politiske beslutninger

Å legge til rette for gode politiske beslutninger kjennetegnes ved at politikerne kjenner kommunens behov når de skal foreta beslutninger; det vil si innbyggernes behov, og kommunens oppfyllelse av disse. Dette innebærer at politikerne også må kjenne konsekvensene av sine prioriteringer. Det er viktig at administrasjonen «oppdrar» sine politikere gjennom å fremlegge godt forberedte saker, og gjennom å være tydelige på konsekvensene av ulike politiske valg. Med konsekvenser menes her brukernes, innbyggernes og omverden for øvriges opplevelse av kommunens tjenester, samt konsekvenser for kommunens øvrige tjenestetilbud, kommunens økonomi, organisasjonen og personalet.

Noen av de hyppigst nevnte utfordringene knyttet til tilretteleggingen for gode politiske beslutninger er:

  • Er arbeidsfordelingen mellom politisk og administrativt nivå klar og tydelig? Eller blander man rollene?
  • Redegjør saksfremstillinger i tilstrekkelig grad for hvordan politiske prioriteringer påvirker aktivitetsnivået i virksomhetene, og hvilke økonomiske omprioriteringer som eventuelt må følge av beslutningene?
  • Er det en arena der administrativ og politisk ledelse gjennomfører en åpen og helhetlig evaluering av politisk og administrativ styring? Er det etabler gode tilbakemeldings- og oppfølgingsprosesser? Er det etablert gode rutiner for kommunikasjon av resultater?
  • Inkluderes og involveres politikere i saksprosessen, slik at politikerne har balansert, fullstendig og riktig informasjon om saksgrunnlaget?
  • Er det etablert gode planprosesser som sikrer samhandling i verdikjedene, slik at politiske beslutninger på et tjenesteområde påvirker positivt også andre tjenesteområder der dette er relevant? Herunder for eksempel tiltak innenfor barnevern, skole og ungdomspsykiatri. Gjøres det veloverveide vurderinger av slike samhandlingseffekter, og hvor godt dokumentert er disse ovenfor politikerne?
  • Er det etablert gode rutiner og strukturer for eierskapskontroll i tilknyttede virksomheter?
  • Er det etablert et godt og helhetlig innføringsprogram for nye politikere?

 

Tilrettelegge for god forventningsavklaring

Å foreta en tilstrekkelig forventningsavklaring mot brukere, innbyggere og omverdenen for øvrig kjennetegnes ved åpen, ærlig informasjon og kommunikasjon. Innbyggernes forventninger vil være styrende for deres opplevelse av kommunens tjenester og forvaltning. Forventningsavklaring er derfor en viktig del av kommunens styring og kontroll. Som del av forventningsavklaringen må kommunen være dyktig til å kommunisere sine prioriteringer og sine faktiske leveranser. Noen av de hyppigst nevne utfordringene knyttet til forventningsavklaring er å:

  • Etablere prosesser og systemer for avklaring av innbyggernes behov
  • Etablere prosesser som sikrer forventningsavklaring
  • Etablere prosesser som sikrer god kommunikasjon av kommunens prioriteringer

Noen kontrollspørsmål kommunen kan stille seg selv kan for eksempel være:

  • Oppleves myndighetsutøvelsen som rettferdig, og tjenesteproduksjonen som tilgjengelig, effektiv og kvalitativ?
  • Hvordan håndteres forskjellige oppfatninger om behovsdekning sett fra det offentliges og tjenestemottakerens side?
  • Kjenner innbyggerne og brukerne de politiske prioriteringene?
  • Utøver kommunen en tydelig eierstyring av underliggende virksomheter og eide selskaper?
  • Oppleves en åpen, ærlig og tydelig kommunikasjon mot brukere, innbyggere og omverden for øvrig?
  • Oppleves kommunen å demonstrere en undersøkende og åpen holdning?

 

Lede og utvikle egen organisasjon

Å lede og utvikle egen organisasjon innebærer å sørge for god styring mot mål med begrensede midler slik at det oppnås mer tjenester for pengene, og at det ytes en effektiv og rettferdig forvaltning / myndighetsutøvelse. Rådmannen (byrådslederen) er kommunens øverste administrative leder. Hvordan denne organiserer og leder virksomheten er kritisk for hvorvidt kommunen oppleves å ha en god styring og kontroll, både sett utenfra og innenfra.

Her følger noen av de hyppigst nevnte utfordringene knyttet til å lede og utvikle kommunens organisasjon:

  • Er det etablert helhetlige planprosesser der mål er omsatt til strategi, og brutt ned på ulike måleperspektiver? Herunder at kommunens styringsmodell måler og synliggjør sammenhenger mellom ressursbruk, produksjon og måloppnåelse, at kommunen kjenner sine innbyggeres tjenestebehov, sitt eget aktivitets- og kvalitetsnivå, og sin egen effektivitet og ressursbruk i tjenesteproduksjonen?
  • Utøves det lederskap i alle ledd som fremmer samhandling, kunnskapsdeling og utvikling?
  • Er det etablert en helhetlig prosess for risikostyring og intern kontroll? Herunder at kommunen kjenner hvor risikoen er størst for uønskede hendelser og iverksetter tiltak for å forhindre at slike skal inntreffe?
  • Sikrer organiseringen og oppgavefordelingen at riktig kompetanse tiltrekkes, utvikles og beholdes i kommunen?
  • Er systemer og prosesser effektive, kvalitative og tilpasset for å støtte kommunens ulike formål og virksomheter?
  • Er det etablert klare ansvarslinjer, med tydelig ansvar og myndighet i alle organisatoriske ledd?
  • Er støttefunksjonenes rolle klar og tydelig i forhold til deres oppgaver ovenfor ledelsen og kommunens ulike virksomheter?

 

I denne artikkelen har vi kun skrapt i overflaten med hensyn til hva det innebærer å lede en kommune mot god styring og kontroll. Vi har systematisert hva som synes å være en bred oppfatning blant rådmenn med hensyn til hva som menes med «god styring og kontroll». Vi har pekt på de hyppigst nevnte ledelsesutfordringene på veien mot god styring og kontroll. Vi håper derfor dette kan være en viktig og riktig struktur for politikere, rådmann, kontrollutvalg og andre interessenter til å vurdere hvor god styring og kontroll kommunen synes å ha, og ikke minst hvilke tiltak det bør jobbes med for å videreutvikle kommunens styring og kontroll. Samtidig vil vi fraråde på det sterkeste å forsøke å innføre én systemløsning eller en helhetlig styringsmodell som skal inkludere alle disse elementene. Det viktigste er å være klar over hva som er viktig og hvilke svakheter egen kommune har, slik at det kan jobbes med tiltak for forbedring. Avslutningsvis vil vi forsøke oss på en definisjon av hva som etter vår oppfatning kjennetegner en kommune med god styring og kontroll, og som vi håper kan være til inspirasjon for utvikling av kommunens målstyring:

  1. Kommunen har god måloppnåelse.
  2. Kommunen har effektiv ressursbruk.
  3. Kommunen har lite eller ingen negativ oppmerksomhet om sitt omdømme.
  4. Kommunen oppleves å ha en rettferdig og tilgjengelig forvaltning og tjenestedeling.