Dette nettstedet bruker informasjonskapsler for å gi deg en mer personlig brukeropplevelse. Ved å bruke dette nettstedet godtar du vår bruk av informasjonskapsler. Vennligst les vår PERSONVERNERKLÆRING for mer informasjon om informasjonskapslene vi bruker og hvordan du kan slette eller blokkere dem.
  • Internrevisjon i statlige virksomheter
Blogg:

Internrevisjon i statlige virksomheter

10. januar 2016

Å forvalte fellesskapets ressurser er et stort ansvar. Det handler om å disponere tilgjengelige ressurser på et vis som skaper mest mulig verdi for brukere av offentlige tjenester. Resultatet er et komplekst målbilde, og gjør det vanskelig å vurdere grad av måloppnåelse. Like fullt stiller dette store krav til god internkontroll og effektiv ressursbruk. Internrevisjonen skal være en viktig støttespiller i dette arbeidet, både som rådgiver og som kontrollør, men likevel slik at uavhengigheten ivaretas.

 

Etablering av internrevisjon

Internrevisor skal være uavhengig av virksomheten, men likevel en rådgiver i virksomhetens utviklingsarbeid. I praksis innebærer det at internrevisjonen skal være et verktøy for virksomhetens styre og ledelse.

Etablering av en internrevisjonsfunksjon kan deles inn i tre generelle faser. Gjennom disse fasene er det viktig at ledelsen og styrende organer gjør seg opp en klar formening om internrevisjonens mandat og virkeområde. Funksjonen skal ikke erstatte øvrige ledelses- og kontrollfunksjoner, men være et supplement og en støttespiller for videreutvikling og effektivisering av virksomhetens risikostyring og internkontroll. Fasene i etablering av funksjonen er: 

1.

Utrede behov og potensial

I den innledende fasen vurderer virksomheten behovet for - og potensialet ved - etablering av en internrevisjonsfunksjon. Viktige forhold å ta hensyn til er virksomhetens kompleksitet og hvorvidt funksjonen kan styrke de styrende organers evne til å sikre at styrings- og kontrollaktiviteter ivaretas på en måte som støtter opp om målsetningene.

Etter at en beslutning om etablering er fattet, må leveransemodell for funksjonen bestemmes og internrevisjonens mandat formaliseres.

2.

Etablere og implementere

I denne fasen legges rammene for internrevisjonens arbeid. På dette stadiet bør virksomheten ha en klar formening om hvordan denne funksjonen skal driftes for å være et reelt verktøy for virksomheten.

Avhengig av valgt leveransemodell, må nødvendige ressurser ansettes, eller det må inngås avtale med tjenesteleverandør. Deretter etableres prinsipper og standarder for rapportering, samt struktur for møtedeltagelse og rapportering til ledelsen og styrende organer.

3.

Planlegge og drifte internrevisjonen

Når internrevisjonsfunksjonen formelt er etablert, og de sentrale rollene er bemannet, begynner arbeidet med å planlegge årshjul og prosjektaktiviteter. Hovedaktivitetene omfatter:

  • Gjennomføre risikovurderinger og utarbeidelse av årsplan.
  • Gjennomføre og rapportere internrevisjonsprosjekter.
  • Følge opp resultater og identifiserte utviklingstiltak.
  • Foreta periodisk og årlig rapportering.
  • Evaluere internrevisjonens arbeid og periodiske kvalitetskontroller.

 

Organisering av internrevisjonsfunksjonen

Det er flere måter å organisere internrevisjonsfunksjonen på. De ulike modellene har alle sine fordeler og ulemper. Hva som er riktig valg, avhenger ikke bare av virksomhetens størrelse og omfang, men også kompleksiteten og variasjonen i problemstillinger internrevisjonen skal jobbe med.

Uavhengig av hvilken modell man velger, må de styrende organer være bevisst på hvordan de ønsker å bruke internrevisjonen. Det er ikke slik at internrevisjonens innsats til enhver tid skal spisses mot de områdene virksomheten opplever har de største utfordringene og forbedringspotensial. Vel så viktig kan det være å bruke internrevisjonen for å bekrefte at viktige prosesser og områder er godt ivaretatt.

Vi ser på tre modeller for organisering av internrevisjonen:

In-house
En modell er at virksomheten selv ansetter internrevisjonsleder og bemanner funksjonen med nødvendig kapasitet og kompetanse. En åpenbar gevinst med en slik modell er langsiktighet og eierskap til virksomheten. Samtidig stiller en slik modell krav til at de ansatte har tilstrekkelig kompetanse og kapasitet til å dekke nødvendige områder og problemstillinger. Det kan på sikt også gjøre internrevisor mindre uavhengig, og fordrer at en tenker nøye gjennom insentivstrukturer og grad av involvering i oppgaver som grenser mot drift.

Problemstillingene internrevisor møter kan også være komplekse og varierte. Dette innebærer behov for en bred kompetanse i teamet. I en intern funksjon – in-house - er det ofte ikke hensiktsmessig å ansette spesialister som sammen dekker alle relevante fagområder. En mulig løsning er å leie inn spesialistkompetanse til å bistå internrevisjonen med gjennomføring av enkeltprosjekter. Avhengig av i hvilken grad man gjør dette, vil funksjonen tendere mot en «co-sourcingsløsning».

 

Co-Sourcing
En hybridmodell for etablering og drift av internrevisjonsfunksjonen er en løsning med såkalt co-sourcing. Normalt vil virksomheten selv står for ledelse av funksjonen, men trekke på kapasitet og kompetanse fra en eller flere eksterne leverandører ved gjennomføring av prosjekter.

Fordelen med en slik løsning er tilgang på et bredere spekter av kompetanse, og muligheten til å variere kapasiteten til internrevisjonen. Samtidig vil bruk av flere eksterne ressurser kreve at det legges ekstra vekt på å sikre at prosjektene støtter opp om virksomhetens overordnede målsettinger. Det anbefales derfor å etterstrebe en viss grad av kontinuitet gjennom et langsiktig perspektiv når samarbeidsavtaler inngås, minimum to år, og etter vanlige offentlige engasjementsavtaler med mulighet for forlengelse i ytterligere to år.

 

Outsourcing
I andre enden av skalaen finner vi modellen med full outsourcing av internrevisjonen. Dette innebærer at en ekstern part ivaretar både ledelse og operativ drift av funksjonen.

Internrevisor har et særlig ansvar for å evaluere effektiviteten og hensiktsmessigheten i virksomhetens risikostyring og internkontroll. I dette ansvaret ligger et element av selvstendig initiativ for å gjennomføre aktiviteter som er egnet til å gi grunnlag for denne vurderingen. Virksomheter som utkontrakterer internrevisjonen, må derfor tenke gjennom hvorvidt de ønsker at internrevisor fullt ut skal ivareta dette ansvaret, eller om funksjonen i større grad skal jobbe på prosjektbasis innenfor områder og problemstillinger de styrende organene beslutter. Internrevisjonens mandat, instruks og budsjett må tilpasses dette.

Poenget om kontinuitet i et lengre perspektiv i samarbeidsavtalene vil være like viktig i denne modellen som under co-sourcingmodellen ovenfor.

 

Internrevisor må være uavhengig i sitt arbeid 

Uansett tilnærming må internrevisjonen ha tilstrekkelig handlingsrom til å gjennomføre gode, selvstendige risikoanalyser. Dette er en sentral del av internrevisors vurdering og rapportering, samtidig som det legger grunnlaget for prioritering av internrevisors tid og ressurser.

For å utøve sitt mandat, må internrevisor også ha tilgang til å kunne rapportere ad-hoc direkte til øverste ledelse og styrende organer. Slik direkte rapportering er avgjørende for at funksjonen skal kunne ivareta sin uavhengighet fra ledelsen, og være et reelt verktøy i virksomheten. Samtidig er det viktig at internrevisor ikke glemmer sin rolle som rådgiver og pådriver i utviklingsarbeidet. For å kunne ivareta denne rollen, må det bygges gode relasjoner til ledelsen på alle nivåer av virksomheten.